La Cultura Es Más Que Lo Que Una Organización Cree

La Diferencia Entre la Enseñanza Oficial y la Realidad Vivida

La mayoría de las organizaciones cristianas pueden explicar lo que creen. Tienen declaraciones de fe, constituciones, pactos de membresía, directrices ministeriales, declaraciones de misión, publicaciones doctrinales y descripciones cuidadosamente redactadas de los valores que esperan que caractericen a sus comunidades. Estos documentos importan porque la doctrina importa. Lo que una iglesia cree acerca de Dios, las Escrituras, la salvación, la santidad, el liderazgo, la Iglesia y el discipulado cristiano inevitablemente moldea su identidad. Sin embargo, una de las lecciones más importantes que he aprendido al estudiar la cultura organizacional es que saber lo que una organización dice creer no necesariamente nos dice cómo es realmente vivir dentro de ella. Para comprender una cultura religiosa, debemos examinar no solamente lo que ha sido escrito y oficialmente afirmado, sino también lo que las personas experimentan repetidamente.

Esta distinción no siempre fue clara para mí. Durante muchos años, asumí que si comprendía la doctrina, el gobierno, la historia, las expectativas de membresía y las enseñanzas oficiales de una organización, entonces comprendía la organización misma. Sabía cómo leer declaraciones, comparar enseñanzas con las Escrituras, examinar el gobierno eclesiástico e identificar las afirmaciones teológicas sobre las cuales una organización había construido su identidad. Lo que no siempre sabía cómo examinar eran las expectativas no escritas que existían debajo de esas enseñanzas: qué sucedía cuando alguien estaba en desacuerdo, qué preguntas generaban incomodidad, qué comportamientos acercaban a una persona al liderazgo, qué errores se perdonaban fácilmente, cuáles acompañaban a alguien durante años y cómo eran tratadas las personas cuando ya no encajaban cómodamente dentro de la narrativa institucional.

La cultura organizacional me proporcionó un lenguaje para describir algo que había experimentado, pero que no siempre había sabido cómo expresar. Una iglesia puede proclamar sinceramente el amor mientras desarrolla patrones relacionales que hacen que la pertenencia sea condicional. Puede afirmar la autoridad bíblica mientras permite que una interpretación de las Escrituras llegue a ser prácticamente incuestionable. Puede enseñar liderazgo de servicio mientras crea estructuras en las que quienes poseen la mayor autoridad experimentan la menor rendición de cuentas significativa. Ninguna de estas contradicciones necesariamente aparece en una declaración de fe, porque la cultura con frecuencia opera por debajo del nivel de la enseñanza formal. Se aprende mediante la experiencia, se refuerza mediante la repetición y, con el tiempo, llega a aceptarse simplemente como la manera en que funcionan las cosas.

La Cultura Va Más Allá de Lo Que Está Escrito

Edgar Schein y Peter Schein describen la cultura organizacional como el aprendizaje compartido acumulado de un grupo a medida que responde a los problemas de adaptación externa e integración interna. Cuando determinadas respuestas parecen funcionar, estas gradualmente adquieren legitimidad y finalmente llegan a aceptarse como las maneras apropiadas de percibir, pensar, sentir y comportarse.¹ Esta definición es importante porque lleva la cultura más allá de los lemas, las doctrinas y las políticas escritas. La cultura no es simplemente lo que una organización anuncia acerca de sí misma; también es aquello que las personas aprenden acerca de la realidad al vivir juntas dentro de la organización a lo largo del tiempo.

El marco de Schein distingue entre artefactos visibles, creencias y valores declarados, y supuestos subyacentes más profundos.² Los artefactos incluyen las partes visibles de la vida organizacional: la arquitectura, los títulos, las ceremonias, la vestimenta, las publicaciones, los organigramas, el vocabulario, los rituales y las prácticas observables. Los valores declarados son los principios que la organización dice sostener, tales como la integridad, la rendición de cuentas, la excelencia, la compasión, el trabajo en equipo, la santidad, la autoridad bíblica o el liderazgo de servicio. Por debajo de ambos se encuentran supuestos que quizá pocas veces se expresen porque han llegado a ser aceptados tan profundamente que las personas simplemente los dan por sentado. Estos supuestos con frecuencia ofrecen las pistas más importantes acerca de lo que la cultura realmente cree sobre la autoridad, la pertenencia, el desacuerdo, el fracaso, la lealtad y la verdad.

En una iglesia, esta distinción puede llegar a ser especialmente importante porque las organizaciones religiosas poseen símbolos poderosos y un lenguaje teológico significativo. Una congregación puede exhibir las Escrituras en todo su edificio, describir a Cristo como la cabeza de la Iglesia, afirmar la autoridad de la Biblia, predicar acerca de la humildad y publicar declaraciones que enfatizan el amor y la restauración. Estas expresiones visibles y verbales no deben descartarse; pueden representar convicciones sinceras sostenidas por muchas personas dentro de la organización. Sin embargo, la pregunta cultural más profunda es qué sucede cuando esos valores son puestos a prueba. Si Cristo es verdaderamente entendido como la cabeza de la Iglesia, ¿puede corregirse a un líder humano? Si las Escrituras son la autoridad final, ¿pueden examinarse las interpretaciones establecidas? Si realmente se valora la restauración, ¿qué sucede con alguien que ha fallado? Si el amor define a la comunidad, ¿qué sucede cuando alguien ya no está de acuerdo con la organización?

Estas preguntas revelan por qué la cultura no puede diagnosticarse simplemente leyendo documentos. La constitución puede decirnos cómo está estructurada formalmente la autoridad, pero la cultura nos muestra cómo funciona realmente esa autoridad. Una política escrita puede describir un proceso para plantear inquietudes, pero la cultura determina si las personas se sienten seguras utilizándolo. Una organización puede afirmar que la membresía es voluntaria, pero la cultura revela si alguien puede marcharse sin perder relaciones, reputación, posición espiritual o el respeto de personas que alguna vez consideró familia. Las expectativas escritas ciertamente forman parte de la cultura, pero las expectativas vividas con frecuencia poseen un mayor poder formativo porque los miembros se encuentran con ellas todos los días.

Lo Que Decimos Valorar y Lo Que Realmente Practicamos

Chris Argyris ofrece otra manera útil de comprender esta distancia mediante su distinción entre la teoría declarada (espoused theory) y la teoría en uso (theory-in-use). La teoría declarada describe aquello que individuos u organizaciones dicen que guía su comportamiento, mientras que la teoría en uso se refiere a los supuestos y reglas que pueden inferirse de lo que realmente hacen. Argyris descubrió que ambas pueden diferir considerablemente y que las personas incluso pueden no reconocer la inconsistencia.³ El problema no necesariamente consiste en un engaño consciente. Las personas pueden creer genuinamente que valoran la apertura, la honestidad, la justicia, la participación y el respeto mientras responden a situaciones amenazantes de maneras que socavan esos mismos compromisos.

Esto llega a ser particularmente revelador dentro de las organizaciones religiosas. Un ministerio puede decir sinceramente: “Aceptamos las preguntas”, mientras los miembros gradualmente aprenden que ciertas preguntas tienen consecuencias sociales. Los líderes pueden afirmar genuinamente: “Todos rendimos cuentas”, mientras la organización desarrolla una comprensión no escrita de que la rendición de cuentas se vuelve cada vez más difícil a medida que aumenta la autoridad. Una iglesia puede describirse a sí misma como una familia, pero una persona que plantea inquietudes puede descubrir repentinamente hasta qué punto esa relación familiar había dependido de mantener el acuerdo. En cada situación, el valor oficial puede permanecer sin cambios, mientras la experiencia vivida enseña a los miembros cuáles son realmente los límites prácticos.

Argyris observó que las organizaciones frecuentemente desarrollan patrones defensivos cuando los asuntos difíciles amenazan las relaciones establecidas o los sistemas existentes. Las personas pueden estar de acuerdo públicamente durante una reunión mientras expresan sus verdaderas preocupaciones en privado después, o pueden evitar abordar el asunto central porque hablar con honestidad se ha vuelto demasiado costoso.⁴ Las organizaciones religiosas ciertamente no son las únicas que desarrollan estos patrones, pero el lenguaje espiritual puede hacerlos más difíciles de reconocer. El silencio puede llamarse sumisión, evitar un problema puede llamarse unidad y la incomodidad ante la crítica puede reinterpretarse como protección de la obra de Dios.

Por lo tanto, algunas de las lecciones culturales más fuertes se comunican sin que nadie las enseñe deliberadamente. Los miembros observan lo que sucede con otros miembros y ajustan su comportamiento en consecuencia. Cuando alguien plantea una pregunta difícil y de inmediato comienza a ser visto con sospecha, los demás aprenden algo acerca de hacer preguntas. Cuando un miembro respetado está en desacuerdo con el liderazgo y gradualmente pierde influencia, los demás aprenden algo acerca del desacuerdo. Cuando una persona que ha salido de la organización es descrita constantemente como amargada, engañada, rebelde o espiritualmente inestable, quienes permanecen aprenden algo acerca de las consecuencias de marcharse. Nada necesita estar escrito en una política porque la cultura ya ha enseñado la lección mediante la observación.

Lo Que los Líderes Recompensan se Convierte en Cultura

El liderazgo desempeña un papel central en este proceso porque los líderes continuamente enseñan a las personas lo que importa mediante aquello a lo que prestan atención, recompensan, toleran, corrigen, celebran y protegen. Schein identifica varios mecanismos primarios mediante los cuales los líderes arraigan la cultura, incluyendo aquello a lo que prestan atención constantemente, cómo reaccionan durante las crisis, cómo distribuyen los recursos, qué comportamientos modelan, qué recompensan y a quiénes reclutan, promueven o retiran.⁵ Estas acciones pueden comunicar con mayor claridad que los valores publicados de la organización porque los miembros aprenden muy rápidamente cuáles comportamientos producen aprobación y cuáles traen consecuencias.

Consideremos una iglesia que afirma repetidamente que las personas importan más que los programas. Ese valor adquiere credibilidad cuando los líderes lo demuestran en situaciones en las que proteger a una persona le cuesta algo a la organización. Si una disminución en la asistencia genera mayor preocupación que un miembro herido, la cultura recibe un mensaje. Si un líder ministerial exitoso recibe un trato diferente al de un miembro poco conocido cuando ambos cometen faltas semejantes, la cultura recibe otro mensaje. Si los líderes predican transparencia, pero reaccionan defensivamente cada vez que información desfavorable se hace pública, las personas gradualmente aprenden que la transparencia se valora solamente mientras no amenace la reputación institucional.

El mismo principio funciona de manera positiva. Cuando los líderes admiten sus errores sin buscar excusas, la confesión llega a ser culturalmente aceptable. Cuando los pastores permiten preguntas difíciles y responden sin represalias, la honestidad intelectual y espiritual se vuelve más segura. Cuando líderes influyentes se someten a los mismos estándares que se esperan de todos los demás, la rendición de cuentas adquiere credibilidad. Cuando una organización protege a una persona vulnerable aun cuando hacerlo pueda avergonzar a la institución, la comunidad aprende que la dignidad humana importa más que la imagen. En cada caso, la cultura está siendo enseñada mediante el comportamiento y no simplemente mediante las palabras.

Por esta razón, los pastores y líderes cristianos continúan enseñando cultura mucho después de apartarse del púlpito. Enseñan cuando alguien los critica, cuando un empleado los decepciona, cuando un ministerio fracasa, cuando el dinero comienza a escasear, cuando se presenta una acusación, cuando una persona impopular necesita protección y cuando la propia institución ha hecho algo incorrecto. Estos momentos revelan los valores porque existe un costo asociado con ellos. Resulta relativamente fácil hablar de humildad cuando nada amenaza nuestra posición, pero la humildad se vuelve visible cuando reconocer un error puede cambiar la manera en que otros nos perciben.

El Ambiente Que las Personas Realmente Experimentan

Benjamin Schneider, Mark Ehrhart y William Macey describen el clima organizacional como las percepciones y significados compartidos que las personas atribuyen a las políticas, prácticas, procedimientos y comportamientos que observan siendo recompensados, respaldados y esperados.⁶ Su distinción entre clima y cultura resulta útil porque nos ayuda a comprender la experiencia inmediata de la vida organizacional. La cultura se relaciona con valores y supuestos más profundos, mientras que el clima ayuda a describir aquello que las personas perciben repetidamente en el ambiente que las rodea.

Esto explica por qué dos congregaciones con declaraciones doctrinales casi idénticas pueden sentirse completamente diferentes. Una iglesia puede tener un ambiente en el cual las personas se sienten seguras reconociendo incertidumbres, haciendo preguntas, planteando inquietudes y expresando respetuosamente su desacuerdo con el liderazgo. Otra congregación puede afirmar exactamente las mismas doctrinas mientras las personas miden cuidadosamente sus palabras porque han aprendido que ciertas conversaciones tienen consecuencias. Nada en la declaración de fe necesita cambiar para que el ambiente vivido llegue a ser sustancialmente diferente.

Esto también significa que la ortodoxia doctrinal y la salud organizacional no pueden tratarse simplemente como categorías intercambiables. La sana doctrina importa profundamente, y un ambiente emocionalmente saludable no puede compensar un grave error teológico. Sin embargo, la precisión teológica no garantiza automáticamente una conducta organizacional saludable. Una iglesia puede confesar la Trinidad, afirmar la autoridad bíblica, proclamar la resurrección de Cristo, predicar la salvación por gracia y defender la doctrina cristiana ortodoxa mientras simultáneamente desarrolla patrones poco saludables de favoritismo, temor, deficiente rendición de cuentas, liderazgo defensivo o abuso de poder.

Por lo tanto, la fe cristiana debería llevarnos a preocuparnos tanto por la fidelidad teológica como por la fidelidad organizacional. Si creemos que los seres humanos llevan la imagen de Dios, nuestras prácticas organizacionales deberían proteger su dignidad. Si creemos que los líderes son administradores y no dueños, nuestras estructuras deberían hacer posible una rendición de cuentas significativa. Si creemos que la verdad importa, la información difícil no debería tener que ocultarse para que la institución sobreviva. Si creemos en la gracia y la restauración, esas verdades deberían ser reconocibles en la manera en que tratamos el fracaso. La teología no debería permanecer suspendida en lo abstracto; eventualmente debería hacerse visible en la vida organizacional.

Jesús y la Distancia Entre lo Que se Profesa y lo Que se Practica

Las Escrituras abordan repetidamente el peligro de decir una cosa mientras se practica otra. Mateo 23 ofrece uno de los ejemplos más claros cuando Jesús confronta a los maestros de la ley y a los fariseos. Su crítica resulta llamativa porque no comienza afirmando que todo lo que enseñan sea falso. En cambio, les dice a sus oyentes que no imiten su conducta porque “no practican lo que predican” (Mt. 23:3). El problema no consistía simplemente en el vocabulario teológico, sino en la contradicción entre la enseñanza religiosa y la práctica vivida.

A medida que Jesús continúa, pone al descubierto una cultura de liderazgo que incluía cargas pesadas impuestas sobre otros, preocupación por el reconocimiento público, estatus religioso, apariencia externa y el descuido de la justicia, la misericordia y la fidelidad. Sus palabras no deben aplicarse descuidadamente a todo líder que no nos agrade, ni debería convertirse la palabra “fariseo” en un insulto fácil para cualquiera que sostenga convicciones firmes. Sin embargo, el principio sigue siendo importante para el liderazgo cristiano: un lenguaje religioso correcto no convierte una conducta malsana en una conducta justa. La autoridad espiritual debe evaluarse no solamente de acuerdo con lo que enseña, sino también de acuerdo con lo que produce y con la manera en que se ejerce.

Pablo confronta otro ejemplo en Gálatas 2 cuando Pedro se aparta de la comunión con los creyentes gentiles debido a la presión de ciertos cristianos judíos. Pedro no había rechazado formalmente el evangelio. Su confesión teológica no había cambiado repentinamente, y ya había sido testigo de la obra de Dios entre los gentiles. Sin embargo, Pablo afirma que Pedro y quienes lo seguían “no actuaban conforme a la verdad del evangelio” (Gá. 2:14). Su comportamiento estaba comunicando algo que su teología negaba.

Esta es una lección importante para la cultura organizacional. Algunas veces una iglesia contradice su teología sin cambiar formalmente una sola doctrina. Su declaración de fe puede permanecer completamente intacta mientras sus patrones de liderazgo, relaciones, disciplina o pertenencia comunican otro mensaje. La contradicción no existe necesariamente al nivel de la confesión, sino al nivel de la manera en que esa confesión se encarna.

La Teología Escondida Dentro de Nuestras Prácticas

Santiago establece esta conexión de manera inconfundible cuando confronta el favoritismo dentro de la congregación cristiana. Instruye a los creyentes en el Señor Jesucristo a no mostrar favoritismo y luego describe una situación en la que una persona rica recibe un trato preferencial mientras una persona pobre es colocada en un lugar inferior (Stg. 2:1–4). Nada en el credo de la congregación necesitaba cambiar para que surgiera una contradicción teológica. La manera en que trataban a las personas se había convertido en una confesión práctica acerca de quiénes eran considerados más importantes.

La cultura de una iglesia funciona de manera semejante. Quién es escuchado comunica algo acerca de la dignidad. Quién puede ser corregido comunica algo acerca de la autoridad. Los fracasos de quiénes son perdonados comunican algo acerca de la gracia. La manera en que son tratados quienes contribuyen económicamente comunica algo acerca de la parcialidad. La manera en que se maneja el desacuerdo comunica algo acerca de la verdad. La manera en que se habla de quienes ya no forman parte de la congregación comunica algo acerca de los límites de la pertenencia cristiana. Las prácticas no son teológicamente neutrales porque enseñan a las personas lo que nuestras creencias declaradas significan cuando esas creencias se encuentran con seres humanos reales.

Esta es una de las razones por las cuales estoy cada vez más convencido de que los líderes cristianos debemos aprender a examinar la cultura organizacional teológicamente. Con frecuencia examinamos los sermones buscando precisión doctrinal, pero pocas veces examinamos la conducta organizacional con el mismo nivel de seriedad. Sin embargo, los miembros pueden aprender tanto acerca del liderazgo, la gracia, la santidad, la pertenencia y el carácter de Dios por la manera en que son tratados como por aquello que escuchan desde el púlpito. Una congregación puede olvidar la redacción exacta de un sermón y, sin embargo, recordar durante décadas lo que ocurrió cuando su familia atravesó una crisis o cuando se atrevieron a expresar un desacuerdo.

Protegiendo la Organización Que Creemos Ser

Uno de los problemas más difíciles surge cuando una organización llega a estar profundamente comprometida con una comprensión idealizada de sí misma. Puede considerarse excepcionalmente amorosa, singularmente bíblica, extraordinariamente unida, inusualmente fiel, especialmente bien gobernada o particularmente comprometida con la restauración. Estas convicciones pueden tener su origen en experiencias sinceras y pueden contener una cantidad significativa de verdad, pero pueden volverse peligrosas cuando la organización pierde la capacidad de escuchar evidencia que complica la historia que cuenta acerca de sí misma.

Imaginemos que una organización se entiende a sí misma como una familia amorosa y alguien informa haber sido maltratado. Una respuesta saludable permite que la experiencia de esa persona desafíe los supuestos de la organización: quizás la comunidad no ha sido tan amorosa como creía y algo necesita cambiar. Una respuesta poco saludable protege primero la identidad organizacional. Debido a que la organización es amorosa, se concluye que la persona necesariamente malinterpretó lo ocurrido; quizás está amargada, es rebelde, demasiado sensible, divisiva o espiritualmente inestable. La descripción que la institución hace de sí misma llega a adquirir tanta autoridad que la experiencia vivida del miembro es interpretada a través de ella, en lugar de permitir que esa experiencia la ponga a prueba.

El trabajo de Argyris sobre las trampas organizacionales ayuda a explicar cómo estos patrones llegan a resistirse al aprendizaje. Las organizaciones pueden profesar apertura, honestidad, respeto y cuidado mientras desarrollan razonamientos defensivos que les impiden examinar las inconsistencias entre esos valores y su comportamiento real.⁷ El problema se vuelve especialmente difícil cuando incluso hablar de la inconsistencia deja de ser seguro. Las personas saben que algo no está bien, pero la cultura ha convertido tanto el problema como la conversación acerca del problema en algo amenazante.

Las organizaciones religiosas poseen una vulnerabilidad adicional porque sus identidades institucionales pueden estar conectadas con afirmaciones sagradas. Los líderes pueden creer sinceramente que proteger la organización equivale a proteger la obra de Dios, preservar la unidad, defender la verdad o guardar a la Iglesia de la división. Sin embargo, el carácter sagrado de la misión debería aumentar la rendición de cuentas y no disminuirla. Si una organización actúa en el nombre de Cristo, su disposición a decir la verdad acerca de sí misma debería ser mayor, no menor.

Cuando la Inconsistencia se Convierte en Daño

Toda iglesia experimentará cierta distancia entre sus ideales declarados y su realidad vivida. Ninguna congregación encarna consistentemente todo lo que enseña porque las comunidades cristianas están formadas por seres humanos imperfectos que todavía están aprendiendo, fallando, arrepintiéndose y madurando. Una iglesia puede valorar genuinamente la hospitalidad y ocasionalmente fracasar en recibir bien a alguien. Un pastor puede enseñar sinceramente acerca de la paciencia y responder con impaciencia durante un día difícil. Estas inconsistencias requieren humildad y corrección, pero no establecen automáticamente la existencia de una cultura de alto control.

La preocupación se vuelve más seria cuando las conductas malsanas llegan a ser sistemáticas, predecibles, protegidas y resistentes al examen. Las investigaciones sobre abuso espiritual describen patrones recurrentes de comportamiento coercitivo y controlador dentro de contextos religiosos, entre ellos la manipulación, la censura, la rendición de cuentas impuesta, la presión para conformarse, las limitaciones sobre la autonomía, la obediencia incuestionable, el aislamiento, las amenazas espirituales, la superioridad y las afirmaciones de autoridad divina incuestionable.⁸ La importancia de estas investigaciones no consiste en proporcionar una etiqueta fácil para toda experiencia difícil dentro de una iglesia, sino en demostrar que los patrones repetidos de control espiritualizado merecen un examen serio.

La investigación cualitativa de David Ward sobre la experiencia vivida del abuso espiritual identificó de manera semejante temas relacionados con líderes percibidos como representantes de Dios, intimidación espiritual, aceptación basada en el desempeño, negligencia espiritual y tensión interna entre personas que intentaban reconciliar sus experiencias con aquello que habían sido enseñadas a creer.⁹ Esta tensión interna es particularmente significativa porque describe lo que puede ocurrir cuando la enseñanza oficial y la experiencia vivida comienzan a contar historias diferentes. El miembro puede creer que la organización es amorosa mientras simultáneamente experimenta temor. Puede creer que los líderes rinden cuentas mientras observa repetidamente que determinados líderes no pueden ser cuestionados. Con el tiempo, mantener ambas narrativas se vuelve cada vez más difícil.

Por esta razón, la experiencia vivida no debería descartarse simplemente porque entra en conflicto con los valores oficiales. La experiencia no es infalible, y la interpretación de una sola persona no define automáticamente a toda una organización. Sin embargo, experiencias repetidas entre diferentes personas y en distintas situaciones pueden revelar patrones que las políticas escritas no muestran. El liderazgo responsable, por lo tanto, escucha en busca de patrones sin asumir que ni las afirmaciones institucionales ni las percepciones individuales están automáticamente más allá de todo examen.

Escuchando las Historias Que No Aparecen en la Celebración

Toda organización religiosa cuenta historias acerca de sí misma. Las iglesias recuerdan avivamientos, conversiones, misiones, sacrificios, oraciones contestadas, fundadores valientes, edificios construidos, ministerios iniciados y temporadas difíciles que fueron superadas. Estas historias proporcionan continuidad, identidad, gratitud y un sentido de propósito compartido. Deben preservarse, porque la memoria organizacional puede recordar a las comunidades la fidelidad de Dios y a las personas cuyos sacrificios merecen ser honrados.

Sin embargo, las organizaciones cristianas maduras también deben estar dispuestas a escuchar las historias que no aparecen en las celebraciones de aniversario. ¿Qué ocurrió con la persona que planteó una preocupación legítima? ¿Cómo fue tratada la familia después de estar en desacuerdo con el liderazgo? ¿Qué sucedió con el ministro que ya no podía afirmar una posición institucional? ¿Qué patrones describen quienes anteriormente formaban parte de la organización? ¿Hay determinadas historias que permanecen ausentes porque complican la narrativa preferida de la organización?

Hacer estas preguntas no es deslealtad. De hecho, las organizaciones comprometidas con la verdad deberían ser las más dispuestas a examinar el registro completo y no solamente aquellas partes que fortalecen la identidad institucional. La propia historia cristiana es notablemente honesta acerca de los fracasos del pueblo de Dios. Las Escrituras no preservan solamente la fe de Abraham, las victorias de David, la confesión de Pedro o la valentía de los apóstoles; también preservan el temor de Abraham, el pecado de David, la negación de Pedro y los repetidos malentendidos de los discípulos. La honestidad bíblica no requiere proteger a sus héroes de su propia humanidad.

Las organizaciones cristianas deberían demostrar la misma valentía. Si la verdad importa, la verdad incómoda también importa. Si la rendición de cuentas importa, debe alcanzar tanto a quienes poseen autoridad como a quienes están bajo ella. Si las personas importan, el testimonio de alguien sin influencia institucional no debería tener automáticamente menor peso moral. La verdadera prueba de los valores organizacionales frecuentemente llega cuando vivir de acuerdo con esos valores tiene un costo.

La Clase de Cultura Que Cristo Forma

Una organización cristiana no puede medir su salud únicamente por la asistencia, la lealtad, el crecimiento financiero, la estabilidad institucional, la productividad ministerial o la unidad visible. Estas cosas pueden tener valor, pero ninguna de ellas demuestra automáticamente la existencia de una cultura semejante a Cristo. Una congregación puede estar unida porque las personas genuinamente se aman unas a otras y comparten una misión común, o puede parecer unida porque el desacuerdo se ha vuelto demasiado costoso. Una organización puede crecer porque se está desarrollando un ministerio saludable, o puede crecer mientras patrones malsanos de liderazgo permanecen ocultos debajo del éxito.

Jesús ofrece a los líderes cristianos otro estándar. En Juan 13, sabiendo que se acercaban Su traición y Su sufrimiento, Jesús lavó los pies de Sus discípulos y les dijo: “Les he puesto el ejemplo, para que hagan lo mismo que yo he hecho con ustedes” (Jn. 13:15). Los hombres cuyos pies lavó incluían discípulos que no lo comprendían plenamente, competían por posición, lo abandonarían y, en el caso de Judas, lo traicionarían. Jesús poseía una autoridad mayor que cualquier autoridad que un líder cristiano pudiera reclamar, y aun así deliberadamente demostró Su autoridad mediante el servicio.

Esto no elimina el liderazgo, la corrección, la disciplina ni la responsabilidad de la comunidad cristiana. Jesús corrigió a Sus discípulos, confrontó el pecado, demandó una obediencia costosa y habló con una autoridad inconfundible. La diferencia es que Jesús ejerció la autoridad de una manera que conducía a las personas hacia una fidelidad más profunda a Dios, en lugar de hacer que su seguridad espiritual dependiera de la lealtad a un líder humano o a una institución religiosa. Por lo tanto, el liderazgo cristiano debería ayudar a los creyentes a madurar en discernimiento, responsabilidad, verdad, amor y fidelidad, en lugar de mantenerlos permanentemente dependientes de la aprobación de sus líderes.

En consecuencia, las preguntas que hacen los líderes deberían ir más allá de si las personas están siguiendo instrucciones. ¿Qué clase de personas están formando nuestras prácticas de liderazgo? ¿Pueden quienes han sido confiados a nuestro cuidado expresar respetuosamente su desacuerdo sin temer consecuencias relacionales? ¿Permiten nuestras estructuras que la verdad llegue hasta el liderazgo aun cuando esa verdad sea incómoda? ¿Están las personas llegando a depender más de Cristo y de las Escrituras, o están llegando a depender más de la aprobación institucional? Estas preguntas revelan la cultura porque examinan lo que el liderazgo está produciendo realmente.

Cuando Nuestros Valores se Vuelven Costosos

Las iglesias necesitan declaraciones de fe, constituciones, políticas, protocolos de protección, estándares de liderazgo y expectativas de membresía. Los documentos claros pueden preservar la doctrina, proporcionar orden, proteger a las personas y establecer rendición de cuentas. El problema surge solamente cuando confundimos la existencia de estos documentos con la prueba de que los valores contenidos en ellos se han convertido en la cultura vivida de la organización.

Una política que afirma que se pueden plantear inquietudes significa poco si los miembros saben que hacerlo perjudicará su futuro. Un compromiso con el liderazgo de servicio significa poco si los líderes no pueden tolerar la corrección. Una declaración acerca de la restauración significa poco si ciertos fracasos eliminan permanentemente a las personas de una pertenencia significativa. Una declaración que afirma que Cristo es la cabeza de la Iglesia significa poco si la autoridad práctica se ha concentrado en un líder cuyo juicio no puede ser cuestionado. La integridad de un valor organizacional se vuelve más visible cuando honrarlo requiere sacrificio.

Esto nos lleva a preguntas que toda organización cristiana debería estar dispuesta a hacerse. ¿Seguimos valorando la verdad cuando esa verdad nos avergüenza? ¿Valoramos la rendición de cuentas cuando quien necesita corrección es un líder influyente? ¿Valoramos la dignidad humana cuando una persona ya no puede contribuir al avance de nuestra misión? ¿Valoramos la conciencia cuando un creyente sincero llega a una conclusión diferente de la nuestra? ¿Valoramos suficientemente la unidad cristiana como para distinguirla de la uniformidad organizacional? Estas preguntas no pueden responderse adecuadamente señalando un párrafo de una constitución, porque la respuesta finalmente se encuentra en lo que sucede cuando la situación realmente llega.

Llegando a Ser Más Semejantes a Lo Que Decimos Creer

El propósito de examinar la distancia entre los valores declarados y la cultura vivida no es fomentar el cinismo hacia las iglesias ni hacia el liderazgo cristiano. Tampoco consiste en exigir perfección organizacional. Ninguna iglesia encarnará perfectamente todos sus compromisos teológicos, y ningún líder cristiano responderá correctamente en todas las circunstancias. La pregunta más importante es qué sucede cuando esa distancia se hace visible.

Las comunidades cristianas saludables pueden reconocer la inconsistencia sin creer que la confesión las destruirá. Los líderes pueden admitir errores sin renunciar a una autoridad legítima. Las prácticas que alguna vez parecieron normales pueden reconsiderarse cuando las Escrituras, la sabiduría o la experiencia revelan que han causado daño a las personas. Los miembros pueden plantear preguntas difíciles sin convertirse automáticamente en enemigos. Una organización puede descubrir que una parte de su cultura se ha alejado de sus convicciones declaradas y elegir el arrepentimiento en lugar de la actitud defensiva.

El evangelio realmente ofrece a las organizaciones cristianas la libertad para hacer esto porque el cristianismo no depende de fingir que somos impecables. Nuestra fe comienza con confesión, arrepentimiento, gracia y el reconocimiento de que nuestra justicia no proviene de mantener exitosamente una determinada imagen. Una iglesia capaz de decir la verdad acerca de sus fracasos no es necesariamente una iglesia débil. Puede estar demostrando que su confianza descansa más firmemente en Cristo que en su propia reputación.

Por lo tanto, la cultura es más que lo que una organización cree porque las creencias finalmente se hacen visibles en el comportamiento. Aparecen en la manera en que se ejerce la autoridad, la manera en que se maneja el desacuerdo, la manera en que se abordan los errores, la manera en que se trata a las personas vulnerables, la manera en que los líderes reciben corrección y la manera en que se recuerda a quienes anteriormente formaban parte de la organización. Lo que una organización hace repetidamente enseña a las personas lo que realmente valora, sin importar cuán hermoso pueda ser su lenguaje oficial.

Por esa razón, las iglesias no deberían dejar de preguntarse: “¿Qué creemos?” Esa pregunta sigue siendo indispensable. Pero debería estar acompañada por otra pregunta que quizá requiera todavía mayor valentía: “¿Qué están aprendiendo las personas acerca de lo que creemos por la manera en que realmente vivimos juntos?” Cuando esas dos respuestas se parecen cada vez más, la doctrina ha comenzado a convertirse en cultura. Cuando no es así, la respuesta cristiana no es la negación ni la autoprotección institucional, sino el discernimiento, la humildad, el arrepentimiento y la disposición de llevar aquello que practicamos a una mayor consonancia con el Cristo que proclamamos.

Notas Finales

Edgar H. Schein and Peter A. Schein, Organizational Culture and Leadership, 5th ed. (Hoboken, NJ: Wiley, 2017), 20–21. Su definición enfatiza el aprendizaje compartido acumulado que llega a ser aceptado y transmitido a los nuevos miembros como la manera apropiada de percibir, pensar, sentir y comportarse.
Schein and Schein, Organizational Culture and Leadership, 25–30. Su marco distingue entre artefactos, creencias y valores declarados, y supuestos básicos subyacentes.
Chris Argyris, Organizational Traps: Leadership, Culture, Organizational Design (Oxford: Oxford University Press, 2010), 61–62. Argyris distingue entre las teorías que las personas dicen sostener y las teorías que pueden inferirse de su comportamiento real, y señala que pueden existir diferencias sistemáticas entre ambas sin que los participantes sean plenamente conscientes de la inconsistencia.
Argyris, Organizational Traps, 1–3. Argyris describe situaciones organizacionales en las cuales los individuos afirman valores como apertura, honestidad, integridad, respeto y cuidado mientras se comportan defensivamente cuando surgen situaciones difíciles o amenazantes.
Schein and Schein, Organizational Culture and Leadership, chap. 10. Los Schein identifican mecanismos primarios mediante los cuales los líderes arraigan la cultura, entre ellos aquello a lo que prestan atención y miden, sus reacciones ante las crisis, la distribución de recursos, el ejemplo que modelan, las recompensas y las decisiones relacionadas con reclutamiento y remoción.
Benjamin Schneider, Mark G. Ehrhart, and William H. Macey, “Organizational Climate and Culture,” Annual Review of Psychology 64 (2013): 361–88, especialmente 361–63, https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143809. Definen el clima organizacional en relación con las percepciones compartidas de las políticas, prácticas, procedimientos y comportamientos que son recompensados, respaldados y esperados.
Argyris, Organizational Traps, 1–3, 61–62, 148. Argyris sostiene que los patrones organizacionales defensivos pueden inhibir el aprendizaje y la detección y corrección de errores, particularmente cuando los compromisos declarados difieren de las teorías en uso.
Lisa Oakley, Kathryn Kinmond, and Peter Blundell, “Responding Well to Spiritual Abuse: Practice Implications for Counselling and Psychotherapy,” British Journal of Guidance & Counselling 52, no. 2 (2024): 189–206, https://doi.org/10.1080/03069885.2023.2283883. Su análisis identifica patrones de comportamiento coercitivo y controlador que pueden ocurrir dentro de contextos religiosos.
David J. Ward, “The Lived Experience of Spiritual Abuse,” Mental Health, Religion & Culture 14, no. 9 (2011): 899–915, https://doi.org/10.1080/13674676.2010.536206. El estudio cualitativo de Ward identificó temas que incluían líderes percibidos como representantes de Dios, intimidación espiritual, aceptación basada en el desempeño, negligencia espiritual y conflicto interno entre quienes experimentaban abuso espiritual.